Phá sản vì 1 triệu đồng: Bài học từ sự coi thường khách hàng của tập đoàn sở hữu 9.000 cửa hàng, dám cười nhạo những ý tưởng điên rồ của startup

Ngày trước, Blockbuster từng là biểu tượng của giải trí gia đình khắp nước Mỹ. Với biển hiệu xanh vàng nổi bật, hàng ngàn cửa hàng trải dài từ bờ Đông đến bờ Tây, Blockbuster dường như không thể bị lung lay.

Thế nhưng, chính trong lúc tự tin đến mức ảo tưởng, họ đã bỏ qua dấu hiệu báo động về tương lai, coi thường những ý tưởng mới mẻ và tiếp tục trì trệ với mô hình thuê đĩa truyền thống, để rồi chỉ trong một thập kỷ, từ đỉnh cao bỗng trở thành kẻ đứng bên bờ vực phá sản.

Tất cả chỉ vì 40 USD (hơn 1 triệu đồng) tiền phạt cũng như việc cười nhạo Reed Hastings, nhà sáng lập Netflix.

40 USD

Thành lập năm 1985, Blockbuster nhanh chóng trở thành chuỗi cửa hàng cho thuê băng VHS, sau đó là đĩa DVD lớn nhất Hoa Kỳ. Đỉnh điểm vào cuối những năm 1990, Blockbuster sở hữu gần 9.000 cửa tiệm trên khắp nước Mỹ, thu hút hàng triệu lượt khách mỗi tuần.

Mọi người đến Blockbuster không chỉ để chọn phim, mà còn để tận hưởng trải nghiệm "xem ngay tại cửa hàng", được tư vấn phim mới, nghe gợi ý từ nhân viên bán hàng, và quan trọng nhất là mang về nhà những tựa phim nóng hổi, hợp xu hướng.

Đối với Ban Giám đốc Blockbuster, thành công ấy dường như vững chãi đến vô đối. Họ tin rằng hệ thống cửa hàng dày đặc, mạng lưới phân phối quy mô lớn và lượng khách trung thành là bệ đỡ đủ vững chắc để đối mặt với bất cứ thay đổi nào trên thị trường.

Dù internet và công nghệ số ngày càng bành trướng, dù DVD mới chỉ bắt đầu thay thế VHS, Blockbuster vẫn không hề mảy may lo lắng. Sự tự tin bành trướng khiến họ dễ dàng bỏ qua mọi lời cảnh báo, ngay cả khi một "startup non trẻ" thành lập chỉ vì phản đối "phí phạt trễ" (late fee) của hãng.

Tháng 5/1997, Reed Hastings – khi ấy đã có trong tay số tiền bán công ty phần mềm Pure Atria – đi thuê một chiếc đĩa VHS tại một cửa hàng Blockbuster. Nhà sáng lập này trả đĩa muộn và khoản phí trễ hẹn 40 USD chính là cái khoảnh khắc khiến Reed tự hỏi: "Tại sao mình phải trả quá đắt chỉ vì trễ nửa ngày?"

Không lâu sau, ý tưởng về một dịch vụ thuê đĩa DVD qua thư ra đời, cho phép khách hàng đóng tiền cố định mỗi tháng, thuê bao nhiêu đĩa tùy thích, và không hề phát sinh thêm phí phạt nếu lỡ giữ phim lâu hơn dự kiến.

Đó là một cú hích vô cùng mạnh mẽ với Reed, nhưng với Ban Lãnh đạo Blockbuster, phí 40 USD chỉ là "một chuyện nhỏ nhặt". Họ xem phí trễ "late fee" như nguồn thu quan trọng, giúp bù đắp chi phí vận hành và gia tăng lợi nhuận.

Việc Reed hay bất kỳ cá nhân nào đó cảm thấy khó chịu vì 40 USD chẳng thể lay chuyển chiến lược kinh doanh vốn đã đem lại hàng trăm triệu đô la cho công ty mỗi năm. Chính sự thờ ơ trước phản hồi của khách hàng đã dần làm Blockbuster mất đi khả năng lắng nghe và nhạy bén trước xu hướng mới.

Tháng 2/2000, Netflix – gọi vốn chủ yếu từ Reed Hastings và Marc Randolph, với trụ sở là một garage ở Scotts Valley, California – vẫn đang vật lộn với lỗ lũy kế.

Dù doanh thu bắt đầu tăng nhanh, chi phí marketing, xây dựng kho đĩa và phí bưu điện khiến Netflix liên tục thâm hụt. Để giữ vững việc kinh doanh, Reed chủ động tiếp cận Blockbuster, ngỏ ý bán Netflix với giá 50 triệu USD (bao gồm cả nợ).

Trước lời đề nghị ấy, Ban Giám đốc Blockbuster – đứng đầu là John Antioco – không khỏi nhếch mép cười nhạo. Không ai nghĩ rằng một công ty non trẻ chỉ chuyên "gửi đĩa qua thư" có thể đánh đổ đế chế cho thuê đĩa vật lý hùng mạnh.

Blockbuster tin rằng khách hàng vẫn thích chọn phim trực tiếp, mang về xem ngay, chứ không chịu chờ đợi vài ngày để đĩa đến tay. Trong bối cảnh đó, 50 triệu USD chỉ là một số tiền vô nghĩa so với quy mô doanh thu hàng tỷ đô của Blockbuster.

Chính sự khinh miệt, thêm niềm tin tuyệt đối rằng "mạng lưới cửa hàng của chúng ta không thể bị lay chuyển", đã khiến Blockbuster từ chối thẳng thừng.

Không chỉ từ chối, họ còn công khai cười nhạo mô hình thuê DVD qua thư của Netflix. Hình ảnh "người tiêu dùng phải chờ đợi trong niềm háo hức" bị Blockbuster mô tả như một trải nghiệm tẻ nhạt, không thể nào sánh bằng "phút giây hân hoan khi bước qua cửa hàng, chọn phim mới ra lò và mang về xem ngay".

Họ hoàn toàn bỏ qua việc đánh giá tiềm năng công nghệ bưu điện, xu hướng DVD đang dần thay thế VHS, và quan trọng nhất là nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng về sự tiện lợi.

Ngã ngựa

Sau khi từ chối mua Netflix, Ban Lãnh đạo Blockbuster vẫn tin rằng "mô hình cho thuê truyền thống" là tương lai. Họ đổ hàng triệu USD mở thêm cửa hàng mới, tập trung gia tăng quy mô kho đĩa, chứ không chịu đầu tư nghiêm túc cho mảng trực tuyến.

Mãi đến năm 2004, khi Netflix đã thu hút hơn 1 triệu thuê bao trả phí, Blockbuster mới khởi động Blockbuster Online – dịch vụ tương tự cho thuê DVD qua thư. Nhưng bước đi này đã quá chậm.

Giữa lúc Netflix liên tục tối ưu hóa quy trình đóng gói, đàm phán với bưu điện để giảm chi phí vận chuyển, tập trung phát triển thuật toán gợi ý phim cá nhân hóa và chuẩn bị hạ tầng cho streaming, Blockbuster vẫn cam chịu gánh nặng chi phí vận hành cửa hàng vật lý.

Những khoản tiền đổ vào việc duy trì diện mạo hàng nghìn cửa hàng, đội ngũ nhân viên, chi phí mặt bằng, đồng thời chạy thử nghiệm dịch vụ trực tuyến bán lẻ lẻ tẻ, đã khiến họ không thể cạnh tranh về giá và tốc độ với Netflix.

Năm 2007, Netflix chính thức ra mắt streaming – bước ngoặt tạo nên cách mạng xem phim. Khách hàng chỉ cần có kết nối Internet, chọn phim, bấm nút "Play" là có thể thưởng thức ngay lập tức, không cần đĩa, không cần chờ đợi bưu điện.

Trong khi đó, Blockbuster chỉ đến năm 2008 mới quyết định triển khai dịch vụ streaming, nhưng đã quá muộn. Việc chuyển đổi số vừa bị trì hoãn vừa thiếu tầm nhìn đã đặt Blockbuster vào tình thế mất cơ hội vàng.

Ngày nay, Netflix sở hữu hơn 250 triệu thuê bao trả phí trên toàn cầu, trỗi dậy thành đế chế streaming với hàng loạt nội dung gốc đình đám. Họ không chỉ là dịch vụ cho thuê phim, mà đã trở thành nhà sản xuất nội dung, định hình xu hướng giải trí toàn cầu.

Trong khi đó, Blockbuster từng là "ông trùm" mảng cho thuê băng đĩa thì nay chỉ còn tồn tại trong ký ức như một bài học xương máu.

Chuỗi Blockbuster đã nộp đơn xin bảo hộ phá sản (Chapter 11) vào tháng 9/2010. Đến năm 2013, hầu như toàn bộ cửa hàng đều buộc phải đóng cửa.

Sự sụp đổ của Blockbuster không phải là một cú sốc đơn lẻ, mà là hệ quả tất yếu của việc một doanh nghiệp lớn quá tự tin vào thành công hiện tại, bỏ quên dấu hiệu thay đổi thị trường, và coi thường cả những ý tưởng vốn có thể trở thành đối thủ lớn nhất.

Quá tin vào cái gọi là "tầm vóc" của hệ thống cửa hàng, họ không nhìn thấy kỳ vọng của khách hàng thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi tiện lợi, tốc độ, và chi phí minh bạch.

Thế rồi việc Reed tìm cách đàm phán với USPS để giảm chi phí gửi DVD là minh chứng cho việc tận dụng công nghệ và đối tác để tối ưu hóa trải nghiệm người dùng. Trong khi đó, Blockbuster vẫn chăm chăm giữ mô hình kinh điển, không chịu nghiên cứu quá trình tối ưu cho khâu hậu cần.

Chí mạng hơn, dù có nhìn thấy dấu hiệu từ thị trường DVD, Blockbuster vẫn không dám mạnh tay cắt giảm mảng cửa hàng truyền thống để đầu tư cho tương lai. Họ sợ mất thị phần hiện tại, sợ phải đóng cửa những cửa hàng mang lại lợi nhuận ngay lập tức, nên cứ thế "gặm nhấm" lợi nhuận ngắn hạn và bỏ quên động lực tăng trưởng về sau.

Tóm lại cho dù hoạt động trong ngành nào, không ít công ty vẫn mắc sai lầm tương tự Blockbuster: tự tin vào lợi thế hiện tại, không lắng nghe khách hàng, ngại thay đổi mô hình kinh doanh. Trong thế giới biến động nhanh chóng, chỉ một khoảnh khắc sai lầm cũng có thể khiến cả nền tảng đế chế kinh doanh bị lung lay.

*Nguồn: Fortune, BI, WSJ